創業是一個非常復雜的課題，甚至于一個混沌的課題。這對創始人來說，尤其認知能力的要求，是極其苛刻的。

面對未知的世界，我們永遠要像小學生一樣，保持好奇；面對新物種新規律，要像海綿一樣，保持空杯，不斷吸收。

如同一位作者形容，每天撲在未知的知識，就像饑餓的人撲在面包上一樣。

有一本書叫《原則》，書中有一句話讓我印象非常深刻：封閉的人從來只做論述，而開放的人在不斷地提問，對很多東西都保持好奇。

當然，除好奇和空杯之外，要將認知內化為能力，更加離不開刻意練習。

我記得當年做產品時，我每天看各種界面，看一段文字，就把它讀出來，再看是否能讓用戶更理解。

一直到最后，我跟很多同事討論，他們會說，你對產品界面的感覺太好了。

我說，Stop，從來沒有感覺這回事兒，只是我經歷了大量的訓練。

我告訴他們，當年我給產品每個功能寫界面文字時，每一個字，我都要自己寫。有時候，寫一行字，要寫一個下午。

不僅自己把這行字寫出來，把它念出來，還把競爭對手的文字寫出來，再看對手為什么這么寫，我寫的是不是比他們言簡意賅。

甚至看我的用戶對這行字的反饋，再來回修改。就這么一個刻意練習的過程。

只有這樣，你才會形成一個所謂的感覺。

而所謂感覺，其實背后是一整套思維模型。而這套思維模型也是要靠不斷積累、不斷刻意練習，才能最終得以形成。

話雖如此。這樣，就夠了嗎？最殘酷的事情是什么呢？是指望把過去優秀的認知變得更優秀，人就可以更優秀，現在慢慢變成一個偽命題了。

我們以前堅信的思考模式 ——只要想把這件事情做得更好，就可以做得更好。這樣的思考模式失靈了。

可怕的事情在于：當一個時代發生巨變時，你發現原來武功是會貶值的，認知是會貶值的，甚至變成累贅。

為什么會是累贅呢？因為過去的成功成為了今天最大的羈絆。而這種羈絆其實就源于你過去積累的那個時代的認知。

怎么辦？所謂大道至簡。世界復雜的時候，極其復雜，而且越來越復雜。但這些復雜的體系中又存在同一性。其實在很多層面上，復雜科學都有它的同一性。

這一段視頻讓我感觸非常深。你會發現，其實人一直在競爭當中的。侏羅紀時代，人類本來挺大的，后來發現恐龍在了，沒有任何辦法。

只能走差異化路線。正面作戰，打不過，怎么辦？我們來看看，當時人類進化的過程中對抗恐龍的幾個辦法：

辦法一：縮小體型。因為你在重量上比不過他，你還不如追求小，體型小了，就變得靈活好鉆動。

 

辦法二：加強對環境的感知。哺乳動物需要恒溫，恒溫后，對環境的感知比以前要強很多。

 

辦法三：加強大腦建設。身體雖然小了，但大腦變得復雜了，能作出判斷。

這一切的首要目標是活下來。

雖然活下來了，但還有一個很重要的因素 ——外部環境發生了重大的變化。突然有一天，一顆隕石撞過來了。

結果人類最大的競爭對手所最引以為豪的優勢開始變成他們的累贅。

比如體型大，能力強，但食量大。當沒有食物時，大型動物扛不住了，就餓死了。他們死了后，反而成了小型動物的食物。于是，小型動物在那樣惡劣的環境中生存了下來。

這就是為什么很多創新都是從邊緣和小的地方開始。

所以，我的體會是，遇到巨大的競爭對手時，不要正面作戰，大不了減負清零，重新開始，專注本質，敏銳感知。

越是在行業發生重大變化的時候，越要保持專注——專注事物本原，專注對自己所處環境的理解和對自我認知的提升。

用進化的思維，不斷尋求創新。

有一次，我在西雅圖參加會議，遇到了一個人，他叫周鴻祎，他突然說了一句話，讓我印象非常深刻。

他說，獵豹的清理大師做出了不一樣的創新，走出了和很多中國公司不一樣的路，這是一個創新。

聽完后，我還覺得蠻欣慰的。那么多年恩怨情仇，還能給出這樣一個評論，我覺得他還是有很有可愛的一面。

不多會兒，我立刻警醒了。我在想，我做了什么創新呢？無非就是找到了一個機會，把這個機會給實現了而已。

我覺得這件事，誰都可以做嘛。當年我在做 360 安全衛士的時候，顛覆了安全行業。但在做的時候，沒一個人知道，甚至沒有一個人認為這件事可能發生。

所以，創新這個詞兒，我還真的沒法講。

有一次跟張小龍交流，也讓他講創新。他說，創新這個詞兒實際非常難講。他說，我都不知道什么是創新。

我在想，可能創新本身是有一些認知謬誤的。我們給創新冠以很多神奇的小故事，認為創新就在一瞬間，有一天大腦一開悟。

比如牛頓坐在蘋果樹下，一個蘋果掉下來，就發現了萬有引力；瓦特在奶奶家看到開水的蓋子被頂起來，就想到了蒸汽機……

我們太習慣用歸納法思維來認識這個世界了。所有的創新都是靈感，是勤奮，是天天努力。

另一種說法就是我天命所屬，這事兒只有我能干，這個行業聰明人都死光了，我來了，這個行業就改變了。

這都是一些創新的認知謬誤。

創新的本質不是情懷。有情懷并不意味著你能創新。創新是一個系統工程。它不是靈感突發，也不是簡單的勤奮。它一定是有方法論的不斷實踐。

這個世界本身就是混沌的，不可精準預測的。有時，我們的行動，就像是盲人摸象。

尤其創業的過程中，經歷了很多挫折之后，你會慢慢發現——其實所有創新本質就是一個概率活動。

沒有一勞永逸的方法，也不是一個精準的數學題。只要把公式填進去，答案就躍然紙上。有時候你看到的很多東西都是混沌的。

你不能知道能否真的得到結果，只能在概率上爭取提高發生的可能性。

把一些原則變成方法論，不斷去實踐，去提高概率。當每個地方提高一點概率，就有機會成功，并爭取多次實踐的機會。

從這個維度來看，創新是有一些方法的。核心在于，“新”不是創出來的，是生長出來，進化出來的。我們唯一的機會就是提前發現它。萬刃之上推千軍之石。就像雷總給我講的“順勢而為”。

在一個很高、很陡的山上，有一個很大的石頭在那里，你只要把它推動了，肯定山崩地裂。看上去是你的能力，事實是勢能早已累積。

姑且我們就叫它創新吧。我一直沒想出一個更好的詞兒。我自己認為，創新的發生，有三個關鍵點。

人的底層需求，幾乎從來沒有改變過的。

我們一直講榮譽感，衣食住行，更快、更方便、更安全、更便宜，與人交流等都是人類的底層需求。

這兩年真正的行業變化也都發生在底層需求的滿足，而不再是簡單的信息革命。比如共享單車，個性化新聞閱讀等等。

萬變不離其宗。很多東西都是從底層需求出發。找到用戶的底層需求，還是不變的真理。

舉個例子。我們常被人建議，不要問用戶需要什么，因為他只會說需要一輛更快的馬車。這里面有一個邏輯混淆。它是什么呢？

用戶的底層需求是更快，但用戶是不具備這個能力把更快用汽車這種形式展現出來。他的腦海里只有馬車。

就跟今天，你去問我們的用戶，他需要什么移動互聯網工具？他肯定是在已有的認知范疇內，找出一個形容詞來表達。

汽車滿足的還是用戶的核心需求——更快。馬斯克做的超級高鐵、SpaceX 也好，都在追求更快。更快才是用戶的核心需求。

張小龍也曾講過微信的底層需求。其實就是一個更快、更方便、更簡潔、更安全的通訊工具。他們在這些點上做了很多。

包括心理安全感。他堅持不做已讀，保證用戶有自己的隱私空間。但又保證每條消息可觸達。只要你發出去了對方就一定收到。微信在技術環節上做了大量工作。

我想起了貝索斯的一句話，他說，把所有的精力和努力都投入到未來10年不變的事情上，這是亞馬遜一個非常重要的原則。

這個原則其實就是用戶的底層需求。無論產品形式發生各種改變，但底層需求從來就沒有改變過。

包括當時獵豹做的所有的底層需求，也都是讓用戶更快、更安全、更方便地使用手機設備。

我當時做獵豹清理大師這個產品，與其說安全放在第一位，還不如說，更方便放在第一位。

比如清理微信照片。我們就推了微信專清。你打開后，我們會把你微信群里面發的那些公眾視頻，直接拎出來；你朋友發的私密視頻，就留下來。

當然我們不會破壞隱私，只是拿一個文件特征碼。
 

比如各種網上的段子，看完也就看完了，我們會幫你清除掉，節省手機空間。這種底層需求是未來不變的。

所以，新的AI時代，獵豹也想了很多點。找到我們最擅長又符合用戶的底層需求的產品。它不一定是以前的殺毒軟件或一個清理大師，未來我們還會有更多新的產品。

與其講創新，毋寧講發掘。怎么去發掘用戶的核心需求。就這點而言，我其實有很多自己的切身方法。

早年間，為了了解用戶需求，我就在論壇上親自當管理員，不斷跟用戶泡在一起。

自己給用戶回帖子，打電話，當客服。我才發現，用戶對電腦的理解遠遠超出我的想象。甚至，我們的產品，用戶都不會用，我就上門去教他。

本質上我不是為了解決問題，我是從用戶那兒學習他們的需求在哪里。

我回那些帖子，可能是眾多用戶需求里的滄海一粟，但我通過這樣的方式，建立了我對用戶的感知。

很多人會用統計學等各種方法去教你，但當你自己花足夠多時間去觀察去琢磨，你本身就是統計學。

此外，你最好再學點心理學。當你去理解這些用戶時，就可以看得通透。很多看上去離得很遠的東西能統一起來，幫助你更好地挖掘出真正的底層需求。

當然，你還要大量地去使用一些產品，不能只囿于自己的口味。

雖然我在微觀上追求極致，但宏觀上我并不太擅長。以前做產品經理，我對產品的定義就是讓用戶覺得好用。

但等我創業才發現，趨勢和風口的重要度是非常關鍵的。因為只有這樣，你才能發現更大的機會。

有的時候，我們會陷入一種自我迷幻。想當然認為，這件事情我做得很厲害，就行了。其實不是。

只是當風口出現時，恰好是你在做而已。我當時做 360 安全衛士，帶著 4 個人，整個公司剩下的人全部都做搜索。

沒有一個人對這款產品有期待。所以360安全衛士這款產品，也基本不被任何人重視。

結果，從每天大概幾百，幾千個安裝，到我離開時，一天自然安裝超過100萬，新增用戶超過 70 萬，在中國 PC 覆蓋率超過 50%。沒有打一分錢廣告。

離開 360 后，我開始創業，就覺得圖片是大需求，做了可牛影像。現在想想也還可以，一年做到每天 10 萬的新用戶。

但你知道，我的內心是煎熬的。心想，我做一件東西，難道不應該是上億用戶嗎？每個月幾百萬用戶，簡直是創業的恥辱和失敗。

后來出了一個產品叫美圖秀秀，我們就怎么都干不過他們。因為他們明白用戶的底層需求。

我做的功能是讓照片更清晰，而他們做的功能是讓照片更不清晰。就是大眼睛，皮膚更白，再加一點腮紅。

我在想，為什么曾經那么輝煌，今天會這樣？后來我發現只做好一個點是不夠的。以前互聯網的方法論叫單點極致。

我的老板教育我，只要把一個點做好，就會有機會。后來發現，如果你不找到風口，你把一個點做好是沒機會的，也許會越做越死。

后來我開始反思：原來只有微觀是不夠的。“我行”“我能”，這種思路都是不對的。于是，我開始看宏觀。宏觀就是產業形勢的變化。

但這樣的洞察力，需要足夠的磨煉。

比如看消費升級。十幾年前，這不是一個多大的機會。但今天，很多人要買更好用，更有調性，更個性化的東西。這就是一個大機會。

另一個大機會就是技術的融合。當一次技術浪潮出現的時候，一大撥的產業革命會孕育無數多的公司。看到這種機會，一定要跟上。

當年互聯網也算一種革命性的理念。最初都是以技術形式存在。今天有很多技術的崛起，都是真正找到行業趨勢的機會。

獵豹投入了一些AI技術，我自己也花了一些時間。我們的語音識別在小米音箱的所有語音引擎中排在第二。

想法是最關鍵的。更重要的一點是，AI 在降低技術門檻。如果你不了解，可能就會錯失這次技術浪潮。

但核心不在于你使用的技術一定非常先進，而在于如何真正做好技術融合和技術落地。

通讀蘋果史，我發現，他們并未用最先進的技術，但它在技術快到高峰前將其產品化，更重要的是各種技術的融合。

蘋果當年就是把微電子和計算機技術結合在一起，后又把音樂和隨身設備結合在一起。

等到手機出現后，他們又將移動上網、智能化和手機結合起來。

本質上，它是一個將電話技術和智能技術融合后的移動設備，將MAC 上面的 OS 直接移植到 iPhone，從而形成了 iOS，如此迸發出了世界市值第一的公司。

今天越來越多的技術都是融合型的，更多的是將不同技術進行融合，并找到這樣的機會。

創業當中，我們最容易忽略的一件事情就是競爭對手。

有一本書叫《商戰》，獵豹是全員必讀。十年前，我讀過好幾遍，每次讀完都有新的感受。

這本書說了一個點 ——制造產品的關鍵點不在于滿足需求，而是和對手實現差異化的競爭。

書中舉了一個例子。什么叫需求？

如果用戶的需求是一輛汽車，你按照用戶的需求去造一輛汽車？

如果這樣，你離倒閉就不遠了。因為汽車的需求已經被那些汽車廠商滿足了。如果你去造一輛跑車，能干得過保時捷嗎？

所有商業的本質在于爭取用戶腦海里的認知。當這個認知被你的對手占領的時候，你要搶過來是非常困難的。

競爭對手是創新當中非常重要的一個環節。

不管你做的事情有多好，如果競爭對手已經在做，或者做得差不多，本質上就很難真正超越。

所謂微創新，都是大公司的打法。微創新絕對不是創業公司能找到的機會。因為你的微創新，最終會變成大公司的免費教程。

創業者應該都很熟悉，所有 VC 都會問一句，如果騰訊做了怎么辦？大部分創業者的回答就是，我比他更努力，比他更勤奮，我的人比他更專業。

所有這些都是不成立的。

微信努力到什么程度？大年三十全是在加班。過小年的時候，各個公司放假，他們還在全力以赴加班。據說十一也是很多人在加班。

再比如，我見雷總，每次都是晚上 10 點后，一聊聊到兩三點，他還精力充沛。

我第一次跟騰訊談投資的時候，約了騰訊總裁劉熾平，印象非常深刻。我說想約你聊一下，他跟我約的時間是半夜1點。

還有一次，我半夜3點給馬化騰寫過一封郵件，我準備洗漱睡了，他一封郵件回過來了，不是批的已閱或同意，而是打了好幾行字表明他的觀點。

這種勤奮度，能比嗎？

我們從外部看到的只是他們的整體面貌，但在關鍵點上，一個優秀公司的養成，其實有很多內在基因。包括內部的競爭，也是非常殘酷的，競爭壓力也非常大。

再說說專業度。專業這件事，可能只有創始人是更專業的。

你再往下招 10 個人、再招 50 個人，甚至從第 10 個人開始，你的專業度就比大公司差了。也許，從第二個人開始就差了。

因為同樣的 offer 面前，大公司攬專業人的能力，遠超于創業公司。巨頭在大體量下，跟小公司搶人的能力是創業公司不能想的。

競爭對手其實就像上文講到的恐龍。如果真的在同一維度上競爭，除非想出差異化策略。本質上，尋找差異化也是成本最低的模式。

美國人講think different，他們想表達的意思，不是說一定要比對手強，一定要干掉對手。這和情懷也沒任何關系。

本質是不 think different，就搞不起來。人力成本之高。他們根本不會想招 100 個人把對手干掉這件事。

他們只會在思考上多花時間。想清楚了再干，上來就是空白市場，而不是通過苦戰去完成跟對手的競爭。

作為小型創業者來說，要干得比對手好這件事，成本是非常高昂的。雷總總結了個詞兒叫 ——仰攻。

他說，一定不能再仰攻了。金山干了一輩子仰攻的事情，看別人做了，我也做，還打賭，我要超過你。本質都在浪費成本。

因為相比后來者，領先者有兩次失敗的機會。后來者最大的機會就來自于領先者所不能進行的自我攻擊。

三體里講，消滅你，和你無關。你滅亡了，這和你整個能力沒有關系。我們要學會用進化的思想，去看我們的機會在哪，去找到那個縫隙。

只有競爭對手為你留開一段縫隙，并且你看到了那個縫隙，才有機會茁壯成長。

總結一句話：如果行業趨勢出現了，你又可從中找到用戶底層需求，而競爭對手恰好給你留了一個縫隙，且這塊縫隙不是競爭對手用簡單模擬就能完成的，那么，這件事，這個縫隙，可能就是你的機會。

這里舉幾個創新的案例。

很多人問，為什么選擇接待機器人？其實，為了找到這個場景，我們內部至少翻新了5、6個版本。

我們跑機場，商場，不斷想需求，不斷想到底能不能做到和這個需求符合，內部的產品其實都推翻了很多很多版。

我們一度認為可能這條路是走不通的。后來我說，不要想做那么多事情，甚至把手從它的身上卸下來，就做好這一點點接待。

這些接待看上去很簡單，但要放在機器人上就變得很復雜。我們認真打磨了這樣一些功能，只需要輸入兩三張照片，就能做到精準人臉識別。

這套識別系統在獵豹 2000 多人的上下班打卡中，每天都在被使用。

為了讓產品本身突出差異化，還做了一個老板分身和夜間巡邏的功能。當你需要去處理一些遠程的事情時，你可以附體在它身上，還能像在公司一樣跟員工一起開會。

到晚上了，它就像一個保安。因為它有公司所有的地圖，你只要給它制定任務，它就會不厭其煩，一圈一圈，來回巡邏。

所以，接待機器人的定位，不僅是個空白差異化點，也是一個足夠高頻且需求很大的市場。

共享單車，其實是智能手機普及和中國制造強大兩個大趨勢下產生的結果。

如果不在中國，如何能那么大規模地，短期內生產那么多小黃車？

喬布斯活著時，有人建議讓他把蘋果搬回美國，喬布斯說他在深圳招 1000 個人，兩個禮拜就夠了，而在美國要招 6 個月。一個新機型都要生產了。

可能大家沒見過富士康怎么生產的。瞬間調度幾千人，一兩個禮拜內迅速把生產線搞完，立刻開始生產。中國制造之強大，今天遠超全世界。

與此同時，也有用戶底層需求存在。就是出行方便。本質除了摩拜，沒有其他傳統的競爭對手。

微信紅包就是一個把底層需求移到互聯網上最好的案例。

微信支付在之前苦苦掙扎很多年，完全沒辦法跟支付寶抗衡。那時候大家只認支付寶。如果從支付這個點，微信根本打不透。

但微信團隊發現了用戶的一個底層需求——中國人愛發紅包這個特點。

把發紅包也變成了一個游戲，搶幾分錢和幾十塊錢的人是并列的，讓你有游戲感。

很多設計都圍繞底層需求。從這個需求點上，找到了差異化，打破了競爭格局。

我對于后互聯網時代，有三個基本認知：

第一，垂直化和個性化成為新流量特征；

第二，線上線下成本倒掛；

第三，AI創造新場景。

互聯網已經從邊緣成為中心，互聯網本身的創新，要么就沒有，要么就是屬于幾個巨頭。

今天的BAT，就是一個活脫脫的人類歷史上的托拉斯。這個托拉斯比過去任何一個托拉斯都厲害。因為它懂互聯網，總是能最快找到信息源。

以前做傳統行業的，信息傳播和利用效率都較低，真的不一定知道新技術那么有用。他們對新機會的把握，或者互聯網范疇內的把握，相對慢一些。

而互聯網本身的技術革新，已經缺乏動力了。

接下來，我認為突破點就在跨界 ——互聯網和其他行業的結合。其實，互聯網都不用+什么，互聯網就是基礎設施了。

互聯網當年帶來的輕模式，那種神話般的增長時代，基本上已經過去了。這一代的互聯網企業，開始進入一個滯長期。

只有和傳統產業的結合才是新機會。具體有以下幾個機會點：

第一，流量也開始出現新特征：垂直化和個性化。像一些垂直場景，比如教育、健身、旅游這樣一些垂直化的場景，成為新的流量源。此外就是基于 AI 實現的個性化。

第二個很重要的特征：線上線下成本倒掛。線下紅利期到來了。今天到處刷屏的新零售，到處看到的娃娃機，到處看到的橙汁機、椰汁機、自行車，它們的本質是什么？其實就是流量。

手機的普及，使得線上線下一體化。線下獲取一個用戶成本，變得比以往更低了。反而，互聯網上購買流量的成本變高了。

去年，谷歌光預裝谷歌瀏覽器花的成本是 12 億美金，占了整個收入的 12%。連這樣的巨頭，掌握著整個生態，流量上還花了如此大的成本。

再看看 OPPO、vivo 的崛起，其實也是靠線下的流量去和互聯網公司產生競爭。

第三個機會點就是AI創造了新場景。AI 是一個技術浪潮，有機會使得很多行業發生改變。包括無人零售的改變，其實就意味著，人走過的地方，和互聯網鼠標走過的地方有什么本質區別呢？

在互聯網上，你可以知道用戶在哪里點擊，看過什么，對什么感興趣，而線下店永遠沒有辦法實現。今天線下店可以實現了。

通過攝像頭和傳感器，通過 Amazon Go 做的無人購物，你能知道用戶的整個消費行為。

線上線下已經實現了無差別化。很多新的場景被創造起來。對創業者而言，核心是要找到這些場景，讓技術落地。

面對巨頭，無需恐懼，要學會用進化的思維去發現機會，挖掘用戶底層需求，專注在事物本質。

創新不是創出來的，而是生長出來的。我們的任務就是去發現它。即使流量紅利殆盡的后互聯網時代，跨界和新技術帶來的機會也不容小覷。

無論怎樣，“做出更多被用戶喜愛的產品，讓人們生活更便利更美好”，這一點，不會變。