作為一個專家，我有機會參加了最近的公司上海戰略會議。在會議的中段，任總提出公司發展的基本邏輯：方向要大致正確，組織必須充滿活力。并要求把這段加入這次會議總結的主標題中。

 

當時，與會的一些領導還是有所爭議的，有的認為不能說方向大致正確，有些方向一定要絕對正確，比如以客戶為中心；有的認為討論戰略的時候，放入組織活力的課題是否合適？

 

對此，任總做了兩點澄清和解釋：

首先，這里的方向是指產業方向和技術方向，我們不可能完全看的準，做到大致準確就很了不起；

其次，在方向大致準確的情況，組織充滿活力非常重要，是確保戰略執行、走向成功的關鍵。

 

我覺得，任總的這個提法具有哲學意味，也更有現實意義。

 

 01 

 

 

一個公司要在自己的漫漫征途中，沒有方向或者方向南轅北轍肯定是不行的，但時時要求方向絕對正確是完全不切實際的。

 

我們都不是先知，無論是我們的生活，還是我們從事的事業，我們大部分時候都是以史為鑒，也就是用倒視鏡來預測未來，怎么可能方向絕對正確？

 

一個公司做到方向大致正確，其實是件非常不容易的事情：

 

王安不能看到PC機替代小型機的大致方向而倒閉；

柯達不能看到數字技術對膠卷全面替代的大致方向而衰落；

Nokia手機王國不能看到iPhone代表的智能手機大致方向而轟然倒地；

微軟一直不能看清楚互聯網和移動互聯網的大致方向而苦苦掙扎，直到看到并抓住云計算的大致方向而重獲新生。

 

多少大公司倒在方向大致不正確的路上！

 

 02 

 

其實，人類的進化也是方向大致正確的結果。

 

我們可能都看過下面這張圖片，人類的進化一目了然，從爬行的猿猴開始，從左到右一個比一個站得直，一環扣一環地進化到現代直立人。

 

但其實人類的進化并不是如圖所展示有這么絕對的正確進化方向，地球的生命進化史上從來沒有一個絕對完美的進化鏈條。

 

從單細胞生命到多細胞生命，從水生動物到陸地動物，從卵生動物到哺乳動物，從猿到人，環環相扣。進化更像是一棵樹上的樹杈，不斷地發散。

 

即使我們僅僅從進化這棵大樹上截取人類進化這一小叢樹枝，上面也有枝枝叉叉，每一根小樹枝，都代表了人類進化中的一個支系，但其中只有最長的那根樹枝代表了現代人的進化過程。

 

在已有發現的化石中，可以探明人類進化的相關的化石就有十五種之多，其中有些化石種類并不屬于現代人類這一脈，是人類進化的旁支。

 

進化沒有絕對正確的方向，只有大致正確的方向。在這個大致方向的指引下，哪個族群更能適應環境，更有內在活力，就更可能最終占領智慧生命的至高點，并封鎖了其他物種的攀登路徑。

 

人類文明發展到現在，未來更是充滿不確定性。

 

在面向數字化社會、智能化社會，面向更不確定的未來，很多公司高管、企業管理學家都在反思、重新評估戰略的作用與價值。

 

戰略不是不重要，而是很重要。但是怎么看待戰略本身，以及如何在不斷調整中推動戰略執行更為重要。

 

 03 

 

管理大師彼得德魯克是這樣定義“決策”的：

 

決策是一種判斷，是若干項方案中的選擇。

所謂選擇，通常不是“是與非”間的選擇，至多只是“似是與似非”中的選擇。

 

在1978發表于《管理科學》（Management Science）的一篇有影響力的文章中，亨利•明茨伯格提出了“應急戰略”（emergent strategy）概念，將其與“預定戰略”（deliberate strategy）區分開來。

 

在1994年大獲成功的《戰略規劃的興衰》（The Rise and Fall of Strategic Planning）一書中，明茨伯格向學術圈外的商界讀者普及了這一概念。

 

與預定戰略不同，應急戰略并非精心籌劃的產物，而是體現企業對市場環境變化的即時反應。

 

而《哈佛商業評論》在2014年刊登了羅杰•馬丁（Roger L. Martin）的一篇文章《如果你對自己的戰略很有把握，那它可能有漏洞！》，也同樣引人深思。

 

這篇文章有幾個核心觀點是非常有意思的：

真正的戰略抉擇必然包含恐懼和不安。

為制定真正的戰略，領導者需要如履薄冰，如臨深淵，做艱難抉擇，甚至下賭注。制定戰略的目標是增大成功幾率，而非完全消除風險。

面對戰略決策困局，出于避險本性，管理者往往依賴熟悉的工具，計算出企業發展方向。為提高市場份額或打入新市場，他們往往花數周甚至數月時間詳細籌劃，估算企業應對各項資產和能力投入多少，并測算長期成本和收入。這種戰略制定方式非常糟糕。

 

 04 

 

方向不能保證完全正確，最多只能大致正確，甚至有的階段還會出現偏差，但我們還要奪取戰略勝利。

 

在這個過程中，組織充滿活力就份外關鍵。

 

任總前一段和我們思想研究院對話時說：

做事業就像舞龍，龍頭要抬起來，這就是方向，大致要正確；更重要的是隨后龍身子要舞動起來，要有力，整個龍才能舞起來、活起來。說的就是這個道理。

 

林彪講過一句話：戰術有千百條，頭一條就是肯打，離開了肯打，其他的全是白扯。理論玩得非常漂亮，天花亂墜，離開了肯打，一切皆空。

 

成功最大的敵人，不是沒有機會，而是沒有立刻行動。

 

對于一個容易犯官僚主義問題的大公司來說，立刻行動、肯打、能打就意味著組織活力。

 

阿里巴巴集團CEO張勇在其旗下的湖畔大學的講課中坦言：

 

大部分今天看來成功的所謂戰略決策，常常伴隨著偶然的被動選擇，只不過是決策者、執行者的奮勇向前罷了。

 其實回頭來看，我們很多正確的選擇都是偶然做出的。

戰略是打出來的，已經總結出來的戰略基本跟你沒關系。

 

華為的發展過程何嘗不是如此？

 

 05 

 

華為當年在固網獲得成功后，下一跳的關鍵是無線領域。但是在無線領域里，華為碰見了巨大的困難，甚至差點就熬不過來，差點就砍掉了。

 

我們當時只有固網的研發能力，沒有想到無線的技術門檻那么高，很多關鍵技術問題遲遲解決不了；

我們只有固網的市場眼界，不知道無線不能插花，只能是整網建設；

我們更只有國內固網的戰略視野，不知道無比巨大的全球無線大世界在等著我們。

 

可以說，在相當長時間內，華為的無線是在方向大致正確與大致不正確之間搖擺。

 

之所以最后能走出困境，比同樣煎熬的摩托、阿朗、北電最后多口氣，除了公司不上市、不貪婪更能熬之外，最核心的還是華為的團隊有持久戰斗力，不怕困難，永遠充滿激情。

 

回過頭來想，如果華為不能在無線上熬過去，我們現在就是一個奄奄一息的固網公司。不會有現在的“圣無線”，更不會有什么“神終端”，連現在大家在心聲上斥責華為云計算如何如何、AI如何如何的機會都沒有。

 

華為手機業務發展歷史也是如此。回想華為手機發展的過程，犯了不少錯誤，走了不少彎路。

 

IDEOS、Ascend品牌投了不少錢，估計快沒有人記得了；原來預想中主打是D、P系列，Mate只是嘗試性的細分市場產品，結果Mate 7大獲成功后，Mate持續成為華為產品明星，D系列不見蹤影了。

 

回過頭看這幾年消費者BG的戰略規劃，我估計至少每年的規劃有四分之一是不到一年就基本失效了，兩年下來，可能一半就失效了。

 

但華為手機怎么就成功了呢？

 

我認為是，首先關鍵是大致方向正確，在關注客戶體驗、核心技術、質量、往高端品牌發展、拓展全球市場、端云協同、按消費品規律運作等，一直沒有變；

 

然后是整個團隊在充滿活力和張力、甚至略顯魯莽的老余（要不怎么網上都叫大嘴哥呢）帶領下，踏踏實實打好每一場戰，打出來的。

 

老余曾經當過一段時間我的領導，他的領導風格和其他人很不一樣，剛來的時候，經常用孔子的名言“取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎其下；取乎其下，則無所得矣”，鼓勵我們，讓我們瞄準卓越的目標，努力下來，至少能取得中等的成果。

 

我理解，這種“取乎其上”就是大致正確的方向。后來，毫無疑問，華為消費者業務也是這樣被要求的，也是這樣做的。

 

 06 

 

我來公司二十多年了，從事戰略規劃崗位也十多年了。我有個感慨，戰略有的時候也神奇，就是一個偶遇接一個偶遇。

 

華為不是處處都正確，而是經常犯錯誤，iNet、IP DSLAM出錯，無線出錯，PHS和CDMA繞過彎子，印度市場摔過大跟頭，歐洲市場登陸戰差點被人趕下海，美國市場錯失機會。

 

我們有的時候戰略正確，有的時候大致正確，有的時候甚至大致不正確。

 

戰略對的時候我們能加快發展，不太對的時候能及時調整。華為總體上靠的是快，學的快、做的快、改的快，快的后面是勤奮，勤奮后面就是組織活力，上上下下的組織活力。

 

任總為什么在公司這么多年特別推崇“熵減”的管理哲學？因為熵減的核心價值就是激活組織和組織中的人。

 

因此，我認為，在更加不確定的未來面前，“方向要大致正確，組織必須充滿活力”這句話是具有非常現實的指導意義的。

 

 07 

 

但是，這里我要和各位領導探討一個重要的問題，就是什么是“組織充滿活力”？

 

組織充滿活力，從字面上，從前后邏輯關系上，很容易理解為方向大致正確后，下面干活的團隊充滿活力，在給定的方向上嗷嗷叫地往前沖。也就是領導負責方向大致正確，下面干活的負責組織充滿活力。多么清晰、完美的分工！

 

但我認為這是有很大的誤區。我理解這種充滿活力，是整個組織上上下下的充滿活力，特別是決策團隊的充滿活力。

 

為什么我特別提出決策團隊的充滿活力？

 

就是因為不確定的未來對戰略制定的挑戰越來越大，做到大致正確相當不容易，決策執行需要充滿活力，決策制定、決策落實、決策調整更需要充滿活力，用決策層的開放、努力、敢于自我批判、親力親為來彌補可能的戰略能力缺失。

 

毋庸諱言，華為在成為一個大公司后，大公司該有的毛病，比如機構冗余、層層匯報、權利分散、決策緩慢、部門墻厚重等都在發生。

 

我認為，其中決策組織缺乏活力，缺乏效率，缺乏最后的擔當，也缺乏彈性，是相當大的一個問題，尤其是在面向一些戰略性的領域，比如云、比如平安城市，比如AI。

 

有位曾經從摩托羅拉工作多年的高管加入華為成為高管（現已離職）后，歷經摩托羅拉的官僚體制折磨，同樣也感受到華為的官僚主義。

 

在華為工作多年后，他曾經很悲哀地說過，看來，在大公司只能用摔跤（摔跟頭）來學習，什么人都推不動，只有摔了跟頭、摔痛了才能學習，才能有所改變。

 

因為當前面臨更不確定的未來，很多關鍵性的業務決策難度事實上大大增加了，公司決策層在相當多的時候變的更為謹慎，這種謹慎就轉換為對下面業務匯報部門的地獄式煎熬，評審、評審、再評審。

 

比如：

沒做過市場調查？

做沒做過客戶訪談？

有沒有做過友商分析？

何以證明你這個邏輯是符合商業本質的？

對一個東西的商業本質是有很多認識的，何以證明你的認識就高人一籌？

何以證明你的價值是超預期的？

何以證明你的預設就是正確的？

你的收入、利潤、現金流預測是什么？為什么能做到？為什么這些不是創造的數字呢？你怎么保證出現偏差之后進行調整？

……

 

匯報一次接一次，一個委員會接一個委員會匯報，下面PPT做了無數版本，做PPT的人死了無數腦細胞。

 

其實，我們都知道，在當今復雜的形勢下，戰略規劃無法消除風險，最多只能提高成功幾率。若想勇敢做出戰略抉擇，管理者必須首先接受這一事實。

 

這種關鍵業務領域的拓展，其實和創業是非常像的，再有能力的創業者也無法在出發之前就想清楚所有的事情；即便是你已經想清楚，一旦開始做也會發生很多變化。

 

絕大多數公司成功時的方向和最初設想的產品都大相徑庭。創業者需要在前進的過程中根據市場的情況以及消費者的反應，甚至是競爭對手的動態來隨機應變。

 

這種應變就是一種重要的組織活力，而我們正在日益喪失這種寶貴的活力。

 

 08 

 

什么是決策組織？

 

我理解，決策組織不是評審組織，是負責最終勝利的主官組織，目的是獲取最后的勝利，打仗只是過程，膠片評審只是手段。

 

在關鍵戰略領域決策者不能僅是評審者的角色，不能只是懷疑和挑戰，一定要：

能把自己當成項目組的一員，深入理解業務，主動學習，少說No，而是一起研究怎么能做到Yes；

在一個階段決策完成后，要積極幫助配置資源，確定政策，鼓勵沖鋒，做好分配，激勵士氣，因為這些都是戰略領域勝利的關鍵，決策層不參與，往往下面動作就變形了；

在出現新變化后，主動積極復盤，一起調整戰略和策略。

 

這就好像一個精英小團隊，主官是領導，也是打仗的主力，擼起袖子親力親為，是首當其沖的決策執行者，這樣帶著團隊往前奔，才能完成艱巨的挑戰任務。

 

 09 

 

最后，我想用克勞塞維茨一句名言結束我長長的文章：

 

面對戰爭中不可預見性，優秀指揮員必備兩大要素，這兩大要素在和平時期一個也看不出來，但在戰爭時期是絕對管用。

第一，即便在最黑暗的時刻也具有能夠發現一線微光的慧眼；

第二，敢于跟隨這一線微光前進的勇氣。

 

在我理解，對于優秀指揮員個人，前者是智慧，后者是勇氣；但對于組織來說，前者是大致方向要正確，后者就是組織要充滿活力。

作者:潘少欽，版權歸屬原作者angzhe演講者：：