管理者都深知戰略的重要性；然而，戰略迫使他們面對難以捉摸的未來，這讓人恐懼。更糟的是，選定某個戰略意味著放棄其他可能性，而錯誤選擇可能毀掉他們的職業生涯。

面對戰略決策困局，出于避險本性，管理者往往依賴熟悉的工具，計算出企業發展方向。為提高市場份額或打入新市場，他們往往花數周甚至數月時間詳細籌劃，估算企業應對各項資產和能力投入多少，并測算長期成本和收入。

這種戰略制定方式非常糟糕。管理者或許能借此克服前途未卜的恐懼，但真正的戰略抉擇必然包含恐懼和不安。如果你對自己的戰略很有把握，那它很可能有漏洞：你可能陷入了“舒適陷阱”。為制定真正的戰略，領導者需要如履薄冰，如臨深淵，做艱難抉擇，甚至下賭注。制定戰略的目標是增大成功幾率，而非完全消除風險。

戰略制定遠不止進行殫精竭慮的數據和模型分析，好戰略絕非某種看似萬無一失的解決方案。戰略思考的正確方法是：扼要地考慮企業實現目標所需條件，然后根據實際情況評估成功的可能性。如果達到這種認識，管理者或許能跳出“舒適陷阱”，真正進行戰略思考。

“戰略”幾乎總與“規劃”連用，“戰略規劃”一詞似乎既概括戰略制定過程，又表示其成果。做規劃是一項相對輕松愉快的工作，因此人們不自覺地用“規劃”代替了“戰略”。

“戰略規劃”大同小異，通常包含三部分：

1.企業愿景或使命宣言，提出高遠宏大的目標；

2.列出新品上市、區域擴張、廠房建設等具體方案，配合企業目標實施；

3.第三部分具體分析各項目的財務指標，將其保持在年度預算框架內。

戰略其實只是預算的一個更光鮮的版本。這種“戰略規劃”或許能幫企業完善預算，但遠稱不上真正的戰略。制定發展計劃時，管理者通常并不正面考慮企業必須主動舍棄什么，因此不會挑戰現有思維框架，導致企業局限于現有資源。

錯把規劃當成戰略，是管理者經常落入的陷阱。董事會的職責本是監督管理者的戰略決策，可董事們也犯這樣的錯誤：他們中大多數畢竟來自管理層，知道戰略決策的風險遠高于制定計劃。相比長期戰略目標，華爾街也對確定性高的短期目標更有興趣，分析師會拿放大鏡研讀上市公司計劃書，評估其能否完成季度目標。

成本屬于企業相對可控的因素，易于規劃，善于此道的管理者就容易落入第二個陷阱：成本導向思維。企業的大部分成本來自購買行為，它能自主決定雇多少員工、租多大辦公室、購買多少設備、投放多少廣告等。企業有時會像普通消費者一樣，停止購買某種產品和服務，因此連遣散費和停工損失也在可控范圍內。當然也有工資稅和公共服務費等少數例外，但這些來自外部的成本只占總成本的一小部分，且間接可控：例如企業可以通過調整雇員人數來調整工資稅支出。

企業能相對精確地規劃成本，因此思考成本對管理者而言相對輕松。成本規劃當然非常重要，很多企業就是因為成本失控受到重創。但很多習慣成本導向思維的管理者，會將熟悉的成本規劃方法套用到收入分析上。因此在企業計劃和預算中，成本和收入規劃方式大體相同，管理者必須大費周章預測每個銷售員、每款產品、每條渠道、每個區域貢獻的收入。

如果收入未達預期，管理者會感到困惑，甚至精神受挫。“哪里沒做好？”他們自問，“我們花了上千小時做規劃。”

為何收入規劃準確度不及成本規劃？原因很簡單：企業能夠控制成本，但收入多少取決于客戶。只要不是在極少數壟斷市場，客戶都可以自由做出購買決策，他們可以購買你的產品，或者購買競爭對手的產品，甚至什么都不買。管理者自欺欺人地以為收入盡在掌控之中，但客戶的購買決策既不可知又不可控，因此任何收入規劃和預測都可能有不切實際的成分。

問題的核心是，收入的可預測性與成本的可預測性相去甚遠。計劃做得好，不等于收入會如期而至。詳細的收入規劃是對戰略制定者的干擾。戰略制定最緊要的任務是：想辦法爭取并留住更多客戶。

第三個陷阱最為隱蔽。很多管理者成功避開規劃和成本導向思維陷阱，卻在嘗試真正構建戰略時落入了這個陷阱。制定和描述公司戰略時，大多數管理者會借鑒經典理論框架；不幸的是，兩種最流行的戰略理論可能導致企業局限于可控資源，走向封閉。

在1978發表于《管理科學》（Management Science）的一篇有影響力的文章中，亨利·明茨伯格提出了“應急戰略”（emergent strategy）概念，將其與“預定戰略”（deliberate strategy）區分開來；在1994年大獲成功的《戰略規劃的興衰》（The Rise and Fall of Strategic Planning）一書中，明茨伯格向學術圈外的商界讀者普及了這一概念。與預定戰略不同，應急戰略并非精心籌劃的產物，而是體現企業對市場環境變化的即時反應。

明茨伯格的觀點簡潔有力。他觀察到，管理者高度精細和技術化地制定計劃，時常高估自己預測未來的能力。通過區分預定戰略和應急戰略，明茨伯格告誡管理者，計劃必須跟上變化。他指出，如果競爭環境發生重大變化，固守原有戰略將十分危險。

明茨伯格的建議顯然很有道理，值得所有明智的管理者采納。然而大多數管理者曲解了明茨伯格的原意，以“應急戰略”名義堂而皇之地宣稱，由于環境動蕩不安、難以預測，在未來足夠清晰之前做戰略抉擇都沒有意義。這種解讀受歡迎的原因很簡單：管理者無需面對未知和不可控的外部環境，不必戰戰兢兢地作決定。

細究之下，這種觀點無法自圓其說：如果說未來不確定性太大，無法做戰略決策，那么管理者判斷“確定性”的依據是什么？如何界定“未來足夠清晰”，從而把握決策時機？很明顯，推論的前提無法成立：無論何時，未來都不完全可預測。

“應急戰略”于是淪為逃避艱難決策的借口，見風使舵的快速模仿者和固步自封的企業管理者對此十分受用。一味模仿競爭者的策略，企業永無可能創造獨特、有價值的競爭優勢。這絕非明茨伯格本意，但他的思想客觀上將管理者誘入舒適陷阱，導致了這樣的現實。

明茨伯格發表關于應急戰略的文章6年后，在1984年的《企業資源基礎論》（A Resource-Based View of the Firm）一文中，伯格·沃納菲爾特（Birger Wernerfelt）推出了另一個大受歡迎的戰略概念：資源基礎理論（RBV）。真正讓RBV理論在企業管理者中流行起來的，則是普拉哈拉德和加里·哈默爾1990年發表于《哈佛商業評論》的名篇《公司的核心競爭力》（The Core Competence of the Corporation）。

 
RBV理論認為，企業的核心競爭優勢是有價值、稀缺、無法被模仿和替代的能力。如此，企業戰略的核心似乎就是發現和構建“核心競爭力”或“戰略能力”，這是企業可以掌控的。RBV理論迎合了管理者對確定性的渴望，它的流行也就可以理解了。任何企業都可以把自己的某種資源標榜為“核心競爭力”，無論是銷售團隊、軟件研發實驗室，還是分銷渠道；管理者自信滿滿地對這些能力加大投入，認為只要合理規劃可控資源，企業就能成功。

問題是企業擁有的資源或能力本身，并不能直接轉化為收入。客戶只有覺得值才會掏錢，而市場環境永遠充滿不確定性，不可能完全為企業掌控。管理者當然更喜歡談論可控資源和可構建的能力；如果未獲得預期中的成功，那么錯都在反復無常的客戶和不可理喻的競爭者。

落入舒適陷阱的企業具有明顯的共同特征。在這些企業，董事會對戰略部門的工作很滿意，花很多時間審批戰略規劃；董事會和管理層會議更重視降低成本，而非創造收入；財務指標與核心業務是討論重點，客戶滿意度尤其是市場份額情況則不夠受重視。

如何跳出舒適陷阱？既然追求舒適安穩是人性的一部分，戰略制定者必須嚴格約束自己，遵循下述三條基本法則，學會時刻保持警覺。舒適陷阱總在誘惑你，因此實踐這些法則并非易事。遵循法則并不能確保卓越，但你的戰略至少不糟。

客戶購買決策直接影響企業收入，因此必須將戰略重點放在爭取更多客戶上。只有你提供的產品和服務讓客戶感到超值，他們才會掏錢。想爭取更多客戶，必須做對兩個戰略決策：一是找準目標客戶群，二是確定如何為客戶提供超預期價值。在目標客戶群之外，其他客戶可能對企業提供的產品和服務一無所知；一旦企業和客戶建立聯系，客戶購買決策將取決于企業提供的價值。

戰略決策完全可以用日常語言說明白，一頁紙就足夠。如果能聚焦于找準客戶和創造價值這兩個決策，企業就不再需要冗長的計劃書，戰略制定更接地氣，管理者將避開舒適陷阱，正視企業面臨的挑戰。

管理者總以為戰略應像成本規劃一樣精確、臻于完善，但戰略更關注未來收入而非成本，面對的不確定性因素更多，因此完美無缺的戰略并不存在。戰略無法消除風險，最多只能提高成功幾率。若想勇敢做出戰略抉擇，管理者必須首先接受這一事實。

公司高層必須明確，戰略某種程度上是賭注。董事會詢問管理層是否對戰略完全確定，監事要求管理者證明決策合理，都可能妨礙戰略制定。管理者希望掌控未知的世界，但游戲規則不是這樣；如果不能接受現實，他們仍將用規劃代替戰略，并為不盡人意的業績找出一長串借口。

若想提高決策成功率，惟一靠譜的方法是檢驗戰略思考的邏輯：關于客戶、行業格局演變、競爭和企業核心能力，你的預設是什么？人總會在頭腦中篡改歷史，以為事態就是按照預期演變的；押寶某個戰略時記下你對自身和外界的基本判斷，有助于事后還原決策過程。通過對比實際情況和預設，管理者能迅速找出戰略失當的原因，進行應急調整。學著嚴格審視戰略的合理與不合理之處，管理者將提高戰略決策水平。