無論如何，營(yíng)銷的最終結(jié)果都是執(zhí)行落地，據(jù)此帶來良好的銷售業(yè)績(jī)表現(xiàn)。否則，再好的營(yíng)銷策劃方案和營(yíng)銷計(jì)劃可能都?xì)w于空泛。因此，北京立鈞世紀(jì)營(yíng)銷策劃?rùn)C(jī)構(gòu)首席專家任立軍非常注重企業(yè)營(yíng)銷管理的重要性，每到一個(gè)企業(yè)或者做營(yíng)銷培訓(xùn)時(shí)，他都會(huì)強(qiáng)調(diào)“企業(yè)營(yíng)銷管理是企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷的根本”這一理念，盡管身為營(yíng)銷策劃專家，他仍然堅(jiān)持認(rèn)為，企業(yè)營(yíng)銷管理要遠(yuǎn)遠(yuǎn)重要于營(yíng)銷策劃。他指出，好的營(yíng)銷策劃方案通過好的執(zhí)行可以達(dá)到超乎相像的營(yíng)銷業(yè)績(jī)，不好的營(yíng)銷策劃方案通過好的營(yíng)銷管理執(zhí)行也可以達(dá)到相當(dāng)不錯(cuò)的銷售業(yè)績(jī)表現(xiàn)，而如果沒有營(yíng)銷管理執(zhí)行，營(yíng)銷策劃方案好與壞似乎就不足輕重了。

    通常來講，企業(yè)營(yíng)銷管理常常會(huì)面臨著五大重要考驗(yàn)，很多企業(yè)之所以市場(chǎng)營(yíng)銷工作做不好，原因就在于無法正確處理所面臨的這五大重要考驗(yàn)。

    缺乏目標(biāo)性

    做任何事情都需要擁有一定目標(biāo)性，營(yíng)銷管理亦如此。在這里，筆者認(rèn)為，關(guān)鍵并不在于有沒有目標(biāo)，重要的是營(yíng)銷管理的目標(biāo)是否正確、是否符合企業(yè)的總體需求。

    營(yíng)銷策劃專家任立軍常常提“建設(shè)大格局的市場(chǎng)”，也就是說，企業(yè)在處理其營(yíng)銷事務(wù)時(shí)必須要符合一定的格局，這個(gè)大格局，指的是企業(yè)的營(yíng)銷格局一定要全面對(duì)稱，不是傳統(tǒng)意義上的大小概念。營(yíng)銷管理者只有認(rèn)清了企業(yè)所面臨的營(yíng)銷格局，并進(jìn)行全方位地評(píng)估認(rèn)識(shí)和深刻洞察之后，才可能理順企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷需要完成的任務(wù)和需要達(dá)到的營(yíng)銷目標(biāo)。

    任何缺乏正確的目標(biāo)性的營(yíng)銷管理活動(dòng)極易導(dǎo)致整個(gè)營(yíng)銷活動(dòng)失敗。

    現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，我們常常發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)營(yíng)銷者缺乏戰(zhàn)略思維和長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，以致于其營(yíng)銷活動(dòng)完全糾纏于如何與經(jīng)銷商打交道和如何與終端打交道，盡管其在營(yíng)銷政策上和營(yíng)銷費(fèi)用上付出巨大，但仍然得不到市場(chǎng)的認(rèn)同，以致于企業(yè)越做越膽小，市場(chǎng)營(yíng)銷工作走向了死胡同。原因何在？主要就是企業(yè)的整個(gè)營(yíng)銷管理活動(dòng)缺乏正確的目標(biāo)性，所有的營(yíng)銷思考都是建立在狹隘的營(yíng)銷格局下進(jìn)行的，缺乏一種系統(tǒng)性的營(yíng)銷思維，問題是可以發(fā)現(xiàn)，但卻沒有串成串或者連成片的解決問題的方案，當(dāng)然，營(yíng)銷管理活動(dòng)的所有動(dòng)作都是建立在點(diǎn)狀問題的解決上，按下葫蘆起了瓢。

    缺乏管理深度

    不積跬步無以至千里，其實(shí)，做任何事情達(dá)到最終目標(biāo)的只是最后那一步，因此，通常大家比較注重過程管理，但往往大家都忽略了即將達(dá)到目標(biāo)的最后環(huán)節(jié)的管理，也就是缺乏管理的深度。在企業(yè)的營(yíng)銷管理過程中，這種現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)，也是各個(gè)公司雖然起點(diǎn)相同結(jié)果不同的直接體現(xiàn)。立鈞世紀(jì)營(yíng)銷管理機(jī)構(gòu)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，缺乏營(yíng)銷管理的深度是近60%營(yíng)銷失敗的主要原因。

    我們?cè)跔I(yíng)銷策劃過程中與企業(yè)接觸比較多，尤其是在與企業(yè)高層和營(yíng)銷高管們溝通過程中，會(huì)發(fā)現(xiàn)他們更愿意從戰(zhàn)略上進(jìn)行頻繁探討，而缺乏對(duì)于具體營(yíng)銷細(xì)節(jié)甚至市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)的細(xì)枝末節(jié)進(jìn)行研究，不要說企業(yè)的高管，就是營(yíng)銷高管們也有不知道或者不了解營(yíng)銷基層員工的工作情況。顯然，這對(duì)于一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷管理來說是致命的。我們并不要求企業(yè)的高層或者營(yíng)銷高管一竿子插到底，但他們卻要建立起有效的機(jī)制來實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷末端的管理，以保證對(duì)于整個(gè)營(yíng)銷活動(dòng)有著清晰的把控。

    做得好的企業(yè)當(dāng)然最終會(huì)成行業(yè)領(lǐng)袖品牌，做得不好的企業(yè)只能在競(jìng)爭(zhēng)中被逐步拉開差距。娃哈哈集團(tuán)董事長(zhǎng)宗慶后是我們服務(wù)的客戶當(dāng)中對(duì)于營(yíng)銷末端管理做得最好最到位的，一有時(shí)間，他就會(huì)來到營(yíng)銷最前線或者銷售終端進(jìn)行走訪，或者與基層業(yè)務(wù)員進(jìn)行業(yè)務(wù)交流與探討，或者暗訪企業(yè)的銷售終端，創(chuàng)業(yè)這么多年來，他從未間斷過，而且還保持著每周必到營(yíng)銷一線的這樣一個(gè)頻率。因此，當(dāng)我們與宗老板在一起研究營(yíng)銷管理時(shí)，他必然是最為關(guān)注營(yíng)銷管理深度的，也能夠非常清楚地掌握并判斷營(yíng)銷管理問題的核心所在。這就是為什么娃哈哈能夠拋開西方所謂的營(yíng)銷理論體系，而創(chuàng)造出自己的一套非常完善的營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)體系，并保持著良好的運(yùn)營(yíng)態(tài)勢(shì)，繼而，使娃哈哈成為中國(guó)飲料當(dāng)之無愧的品牌冠軍。

    營(yíng)銷管理者的自我妥協(xié)

    現(xiàn)代企業(yè)普遍存在著營(yíng)銷管理層次，正因如此，企業(yè)一般都會(huì)根據(jù)年度預(yù)算制定完整的市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃，以保證營(yíng)銷預(yù)算目標(biāo)的順利達(dá)成。然而，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各項(xiàng)分工當(dāng)中，市場(chǎng)營(yíng)銷工作是靈活性最大的一項(xiàng)工作之一，這給營(yíng)銷管理者提供了發(fā)揮的空間，從而也給營(yíng)銷管理者提供了妥協(xié)的空間。

    營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)當(dāng)中，很多營(yíng)銷管理者為了完成眼前的銷售目標(biāo)，常常會(huì)出現(xiàn)自我否定和自我妥協(xié)的現(xiàn)象出現(xiàn)，表面上看是完成的銷售任務(wù)目標(biāo)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，卻可能已經(jīng)為未來的市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)帶來的隱患。

    某營(yíng)銷職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入一企業(yè)做營(yíng)銷總監(jiān)，其面臨的壓力非常巨大，因?yàn)檫@家掛面企業(yè)面臨著嚴(yán)重的轉(zhuǎn)型升級(jí)壓力，如果不能夠在兩年內(nèi)完成轉(zhuǎn)型升級(jí)，不要說與行業(yè)大佬陳克明、金沙河、香雪等的差距拉大，就是在行業(yè)內(nèi)生存也將面臨著困難。為此，該營(yíng)銷總監(jiān)一方面要保證銷售額每年有15%左右的增長(zhǎng)率，另一方面要實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的轉(zhuǎn)型升級(jí)，提升銷售毛利率。從我們多年對(duì)于米面糧油行業(yè)的關(guān)注和研究來看，這家企業(yè)所面臨的問題并不難于解決，可是由于這位職業(yè)經(jīng)理人的自我妥協(xié)以及營(yíng)銷管理團(tuán)隊(duì)的層層妥協(xié)，最終導(dǎo)致兩年后該企業(yè)面臨生存危機(jī)，該職業(yè)經(jīng)理人也黯然離開。后來，我們了解到，該職業(yè)經(jīng)理人在獲取銷售額和推出新產(chǎn)品的兩難選擇上，常常會(huì)傾向于前者，致使區(qū)域經(jīng)理和省級(jí)銷售經(jīng)理等也紛紛效仿，雖然，按照計(jì)劃完成了銷售額目標(biāo)，但卻因?yàn)槠髽I(yè)高層管理者的大意而疏忽了對(duì)企業(yè)升級(jí)的重大戰(zhàn)略目標(biāo)，當(dāng)問題徹底暴露時(shí)，企業(yè)仍然是中原地區(qū)五省最大的低端掛面供應(yīng)商，其掛面主要銷售在縣城及農(nóng)村市場(chǎng)，雖然銷量巨大，但利潤(rùn)卻幾乎為零。直接導(dǎo)致該企業(yè)銷售額越做越大，利潤(rùn)率越做越小，企業(yè)的生存遇到空前的挑戰(zhàn)，不但與陳克明、金沙河等拉開差距，而且還與原來的河南省內(nèi)的同等品牌在贏利能力上產(chǎn)生不小的差距。

    這家企業(yè)看似是產(chǎn)品定位市場(chǎng)定位出現(xiàn)了問題，其實(shí)根源在于營(yíng)銷管理者在執(zhí)行過程中的自我妥協(xié)以及企業(yè)高管對(duì)于營(yíng)銷管理把控的疏忽。

    外部市場(chǎng)管理的缺失

    營(yíng)銷管理是企業(yè)對(duì)于內(nèi)外部資源的組織管理和有效利用工作。很多企業(yè)偏重于內(nèi)部營(yíng)銷管理，卻忽略了對(duì)于外部市場(chǎng)的營(yíng)銷管理工作；也有部分企業(yè)雖然注重對(duì)于外部市場(chǎng)的管理，卻缺乏一視同仁的管理理念，沒有把外部市場(chǎng)單位和消費(fèi)者當(dāng)成整個(gè)營(yíng)銷渠道網(wǎng)絡(luò)體系的一個(gè)整體，常常是拆外部的“網(wǎng)”來被內(nèi)部的漏洞，無法形成企業(yè)與經(jīng)銷商、終端商和消費(fèi)者的利益共同體，企業(yè)與經(jīng)銷商、終端商和消費(fèi)者對(duì)著干，甚至不惜強(qiáng)制性的損害渠道商的利益來強(qiáng)推市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)，這種對(duì)立的營(yíng)銷格局無法長(zhǎng)期持續(xù)。

    盡管企業(yè)與渠道商和消費(fèi)者處于同一條價(jià)值鏈條上，不存在利益競(jìng)爭(zhēng)是不可能的，但一旦制定了利益分配原則就要堅(jiān)決地執(zhí)行，做為企業(yè)在這個(gè)方面的管理上，一定要堅(jiān)持公平公正的原則，而不能出現(xiàn)缺口就向下壓，不但無法奏效，反而損害企業(yè)形象。

• 共2頁:
• 上一頁
• 1
• 2
• 下一頁