一．全面風險管理的定義、產(chǎn)生背景

風險管理的權威性定義有兩個。其一，“企業(yè)風險管理是企業(yè)在實現(xiàn)未來戰(zhàn)略目標的過程中，試圖將各類不確定因素產(chǎn)生的結果控制在預期可接受范圍的方法和過程，以確保和促進組織的整體利益實現(xiàn)。”（2006年4月，亞洲風險與危機管理委員會）。其二，“企業(yè)風險管理是一套由企業(yè)董事會與管理層共同設立、和與企業(yè)戰(zhàn)略相結合的管理流程。他的功能是識別那些會影響企業(yè)運作的潛在事件和把相關的風險管理到一個企業(yè)可接受的水平，從而幫助企業(yè)達成目標”（2003年7月，美國COSO委員會）。以上兩個定義都說明，企業(yè)風險管理的目的，不是回避風險和減輕風險，而是對風險實施有效的管理，尋求風險和收益的最佳平衡點，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。風險管理既包括預測和回避威脅與損失，也包括識別與把握風險后的機遇。
全面風險管理（ERM），指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而為實現(xiàn)風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法(中央國資委，2006年)。
有別于企業(yè)危機管理、預警管理等狹義的風險管理手段和方法，全面風險管理（ERM）的“全面”體現(xiàn)在以下幾個方面：其一，戰(zhàn)略性。企業(yè)內(nèi)部控制、保險工具、金融衍生工具，這些主要用于防損為目的的方法和工具基本上主要用于操作層面，而難以談及對企業(yè)戰(zhàn)略的突出支持意義，全面風險管理試圖從戰(zhàn)略層面入手，對企業(yè)面臨的風險進行梳理和分析，并制訂相應的管理和應對策略；其二，系統(tǒng)性。全面風險管理涉及發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、公司治理、組織架構、管理流程、信息系統(tǒng)、財務安排、金融工具使用等企業(yè)經(jīng)營的方方面面，對風險管理技術、手段、方法、策略進行了全盤的整合。其三，專業(yè)性。全面風險管理推進風險管理職能部門的設立，實施專業(yè)化管理。最后，全員性。全面風險管理是企業(yè)董事會、管理高層、各部門、各層次全員參與的一項活動。
ERM產(chǎn)生于上世紀90年代中后期，致力于推廣ERM的相關機構將其出現(xiàn)稱作是“90年代及網(wǎng)絡革命后的第二件大事”。ERM產(chǎn)生基于以下原因：首先是來自于企業(yè)的動力。經(jīng)濟全球化的驅(qū)動、跨國尋求發(fā)展等導致企業(yè)經(jīng)營的風險程度不斷增加，企業(yè)必須考慮增強自身對風險的控制力，增加決策的前瞻性；第二，企業(yè)風險管理方法、工具、手段的發(fā)展創(chuàng)新（例如企業(yè)內(nèi)控、危機管理理論產(chǎn)生、衍生金融工具和保險市場的發(fā)展）等為ERM的產(chǎn)生奠定基礎；第三，信息技術革命一方面增加了企業(yè)面臨風險的新內(nèi)容，另一方面也提供了管理風險的新手段；第四，對風險評估方法、技術、戰(zhàn)略性價值的日益認同；第五，風險管理全球性標準的發(fā)展，繼澳大利亞和新西蘭1996年推出風險管理標準后，加拿大1997年、英國2000年，美國2004年等陸續(xù)推出風險管理標準。第六，美國證券市場上的一系列財務丑聞的發(fā)生和薩班斯奧克斯里法案的出臺。此外，并不排除ERM這一“拼盤式”的管理體系出臺和推廣能夠為一些管理咨詢公司帶來可觀的收益，普華永道等一流咨詢公司的推波助瀾使ERM迅速“走紅”。

二．全面風險管理與公司治理
全面風險管理為公司治理提供了新的視角和內(nèi)容，這主要體現(xiàn)在三個方面：
第一，基于風險管理思想的風險管理委員會的產(chǎn)生，使公司治理組織形式發(fā)生了重大變革。風險管理委員會的基本職能包括：批準風險管理戰(zhàn)略、政策與流程；指導企業(yè)全面風險管理工作（風險文化、風險評估、工具辦法等）；指導善用企業(yè)資源；優(yōu)化與監(jiān)督企業(yè)風險管理體系，保障企業(yè)與股東利益；監(jiān)督與優(yōu)化企業(yè)信息決策系統(tǒng)，保障企業(yè)持續(xù)發(fā)展；以風險管理的新技術和方法技能支持企業(yè)績效最大化的發(fā)展。風險管理委員會的設立方式有三種：一是由董事會直接設立。在已有的戰(zhàn)略委員會、審計委員會、薪酬與提名委員會的基礎上，專設風險管理委員會，向董事會直接負責；二是在首席執(zhí)行官下設風險執(zhí)行會員會，貫徹落實董事會的風險管理戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)各業(yè)務單位、部門、分支機構的風險管理工作，向首席執(zhí)行官報告；三是雙重委員會制。即董事會和管理層分別設置。董事會下風險管理機構側(cè)重于風險管理的規(guī)劃和監(jiān)督，首席執(zhí)行官下的風險管理機構負責貫徹和執(zhí)行。風險管理委員會搭起了所有者和經(jīng)營者關于企業(yè)風險態(tài)度和風險應對的一座溝通橋梁，為所有者風險評價、風險把控提供了渠道和手段；為經(jīng)營者風險管理搭設了運作平臺。
第二，設立專職風險管理崗位，實現(xiàn)風險管理專業(yè)化。在CEO、CFO、COO的基礎上，世界上第一個風險執(zhí)行官（CRO）于美國金融機構誕生。目前世界級的金融機構80%以上的企業(yè)已經(jīng)設立了CRO職位。西方一些企業(yè)盡管未設立CRO，但其工作職能也暫由副總裁或風險管理委員會代為行使。CRO在組織中的角色包括：提供對企業(yè)全面風險管理的統(tǒng)一領導、設想和指引；對整個機構的所有風險建立綜合的風險管理框架；研發(fā)風險管理策略，包括通過利用特別的風險限制來量化管理層的風險傾向；執(zhí)行整套的風險指標和報告，包括損失與事故、主要風險敞口和早期預警指示；基于風險程度把經(jīng)濟資本配置給各業(yè)務活動，并且通過風險策略優(yōu)化公司風險組合；向主要相關利益者通報公司的風險狀況；發(fā)展分析風險管理信息系統(tǒng)以支持企業(yè)全面風險管理（詹姆斯.林）。
第三，風險管理與內(nèi)部審計協(xié)同配合，并體現(xiàn)出融合之勢。內(nèi)部審計工作內(nèi)容的演變，整體呈現(xiàn)出：會計基礎審計（查帳防弊）----〉流程基礎審計（經(jīng)營審計）-----〉風險基礎審計（風險導向?qū)徲嫞┑幕沮厔荩骘L險管理為內(nèi)部審計提供了方向、方法，拓寬了內(nèi)部審計的視角，內(nèi)部審計工作和風險管理相輔相成、互為彌補，豐富了公司內(nèi)部自我監(jiān)督約束的內(nèi)容和手段。詹姆斯林甚至預言，隨著全面風險管理理論與實踐的日益成熟，內(nèi)部審計將成為風險管理的一個執(zhí)行環(huán)節(jié)，未來的審計委員會也將最終演變?yōu)轱L險管理委員會。

三．全面風險管理與內(nèi)部控制
1992年，COSO在其內(nèi)部控制的標準框架中引入了風險評估等要素，標志著比傳統(tǒng)會計模型更為寬泛的風險控制框架的誕生。此后很多專業(yè)組織發(fā)布了補充性文件或標準，逐步將內(nèi)部控制與企業(yè)風險管理的結合向?qū)挿夯⑸疃然l(fā)展。2004年正式發(fā)布的COSO---ERM框架，將內(nèi)部控制與風險管理的關聯(lián)性推進至一種近于無縫的結合。企業(yè)經(jīng)營所必須承受的風險，如果不能夠采用風險轉(zhuǎn)移或有效對沖等手段進行低成本科學化管理的話，就必須考慮利用企業(yè)風險內(nèi)部控制的方法進行風險管理。尤其是對企業(yè)無可回避的關鍵性重大風險，必須設計嚴格的控制流程，并密切實施監(jiān)控，而這些都是內(nèi)部控制的內(nèi)容。從某種程度上講，薩班斯奧克斯利法案強制性地引發(fā)了對COSO內(nèi)控框架的關注，而COSO內(nèi)部控制框架在2004年依托全面風險管理思想進行的修訂和調(diào)整，最終將人們對全面風險管理的關注引向巔峰。
全面風險管理和內(nèi)部控制的區(qū)別體現(xiàn)在以下幾個方面：
從性質(zhì)上來講，內(nèi)部控制是一種基于損失最小化的被動式預防管理，注重于通過環(huán)境分析，在管理政策、組織機構、業(yè)務流程、市場經(jīng)營層面減少不確定性，將風險可能帶來的損失降到合理的程度之下，內(nèi)部控制關注的焦點是信息和決策的質(zhì)量控制和操作風險控制；風險管理是基于損失最小化管理和績效最優(yōu)化管理相結合的一種管理方式，兼具防御性管理和進取性管理的雙重特征，尋求的是風險和機遇的最佳平衡點。
從內(nèi)容上來講，內(nèi)部控制主要側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部圍繞控制活動的各項流程的規(guī)范重整，而全面風險管理除了內(nèi)部流程外，還包括企業(yè)外部和證券市場、保險公司、供應商等合作伙伴、政府等相關部門圍繞企業(yè)風險的各種合作與博弈活動，包括各種財務安排、公共關系（例如政府關系、媒體關系）、衍生金融工具的使用等等。
從涉及的風險特征來看，內(nèi)部控制針對的是企業(yè)需要承擔的風險，針對需要承擔的風險在流程層面體現(xiàn)應對舉措；而全面風險管理應對的是所有的風險，需要根據(jù)風險及其收益的判斷，來做出風險的取舍。
全面風險管理與內(nèi)部控制的聯(lián)系體現(xiàn)在以下幾個方面：
內(nèi)部控制是全面風險管理的重要組成部分和全面風險管理的基本依托。正是在已經(jīng)成熟完善的內(nèi)部控制的基礎上，進行外圍的延伸，將危機管理、預警管理、金融風險控制、戰(zhàn)略風險控制的相關內(nèi)容和風險識別風險評估的相關技術進行整合，形成了全面風險管理體系。
全面風險管理思想貫穿在內(nèi)部控制體系的設計之中。內(nèi)部控制系統(tǒng)的設計，首先要識別關鍵風險流程，例如企業(yè)并購、期貨交易等，針對這些關鍵風險流程實施重點設計。其次，要圍繞風險管理策略目標，針對企業(yè)戰(zhàn)略、規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)、投融資、市場運營、財務、內(nèi)部審計、法律事務、人力資源、采購、加工制造、銷售、物流、質(zhì)量、安全生產(chǎn)、環(huán)境保護等各項業(yè)務管理及其重要業(yè)務流程，通過執(zhí)行風險管理基本流程，制定并執(zhí)行規(guī)章制度、程序和措施。

四．全面風險管理流程
（一）建立風險管理信息系統(tǒng)，收集和管理風險信息。
建立合理與完善的現(xiàn)代企業(yè)風險管理信息系統(tǒng)是企業(yè)提升預測、監(jiān)測、預警機量化風險管理能力的根本保證。現(xiàn)代風險管理信息系統(tǒng)包括：信息處理系統(tǒng)；風險識別系統(tǒng)；風險預測、預警與報警系統(tǒng)；風險管理量化與分析軟件體系；風險審計軟件支持系統(tǒng)；網(wǎng)絡預警與網(wǎng)絡審計系統(tǒng)；分析與決策支持系統(tǒng)。建立全方位多角度的風險信息收集渠道，利用風險管理信息系統(tǒng)對風險信息過濾、梳理、整合、分類。
（二）進行風險評估
風險評估包括風險識別、風險度量、風險分析、風險評價幾個組成部分。
ERM層面企業(yè)整體風險識別模型框架可以分為四類：一是目標導向型風險識別。任何可能危及整體及部分目標實現(xiàn)的事件都可以被視作風險；二是情景導向風險識別。情景可以理解為達到目的的不同方式，任何觸發(fā)不希望情景的事件都被視作風險；三是分類導向風險識別。依據(jù)風險事故對風險實施編輯；四是經(jīng)驗導向風險識別，將經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為知識庫，如對常見風險作出檢查表，進行對照等。COSO---ERM框架模型屬于典型的目標導向分類識別；英國標準模型（AIRMIC）屬于分類導向風險識別。風險識別技術包括頭腦風暴、問卷調(diào)查、操作運營研究、行業(yè)標準對照、風險評估研討會、事故調(diào)查、稽核與檢查、HAZOP（危害性事件及運作能力研究）等。
當代企業(yè)應用最為廣泛的幾種風險度量與分析方法包括：風險價值法（VAR）；壓力測試法（情景分析的一種形式）；風險調(diào)整資本收益法（RAROC）；經(jīng)濟資本法。通過風險度量和分析，把握風險的頻度、程度、危害和潛在的機遇。
在風險度量和分析的基礎上，可以利用風險坐標圖等工具，對多項風險進行直觀的比較，從而確定各風險管理的優(yōu)先順序和策略。
（三）擬定風險管理策略
風險管理基本戰(zhàn)略對策包括避免、保留（接受）、轉(zhuǎn)移、減少、利用五類。
應予以避免的風險具備以下特征：該風險與企業(yè)戰(zhàn)略關聯(lián)度較小；風險回報率不佳；企業(yè)現(xiàn)有條件下還沒有能力控制該方面的風險。避免風險的方法包括：放棄或不接受暗含該風險的新機會；停止某業(yè)務，放棄與退出市場；拋售（個別或某些）業(yè)務；禁止（限制）某些高風險活動（通過政策、處罰、設防等方式）。
應予以保留（接受）的風險具備以下特征：為實現(xiàn)戰(zhàn)略而不可擺脫的固有風險；風險穩(wěn)定，不會再加大；對承受風險損失已經(jīng)有所準備。保留風險的應對方法包括：預算出可能的損失額度，用額外預留資金或其他風險融資方式對沖；集團內(nèi)調(diào)撥資金平衡總風險；必須制訂風險應對計劃。
應予以轉(zhuǎn)移的風險具備以下特征：風險發(fā)生頻率不大，但可能損失太大；市場上已經(jīng)存在較好的風險轉(zhuǎn)移工具。轉(zhuǎn)移的方法包括：保險合約（通用合約，量身度造合約）轉(zhuǎn)移；衍生金融工具轉(zhuǎn)移；保險---資本市場混合新工具轉(zhuǎn)移）；通過聯(lián)盟簽約等聯(lián)合承擔風險，實現(xiàn)部分風險轉(zhuǎn)移；其他簽訂合約的專業(yè)方法。
應予以減少的風險具備以下特征：為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而不可擺脫的固有風險；對風險的損失已經(jīng)有所準備。“控制”為減少風險的主基調(diào)，減少風險的方法包括：風險分散管理原則（如分散資產(chǎn)的類別）；隔離控制原則；全方位管理控制；實施特定風險的特定控制程序；預算出可能的損失額度，計劃好自籌資金的對沖方式；制訂風險應對計劃。
利用風險的前提因素為：風險管理的目的不是消滅風險，而是管理風險，消滅風險也就等于消滅了機遇。風險的利用原則包括：利用固有的風險進入市場、并購聯(lián)合、引進項目；在有把握的前提下，加大新風險的程度，抓住新機遇；重新設計更具挑戰(zhàn)性的經(jīng)營模式等。開發(fā)新市場、新產(chǎn)品，收購合并，企業(yè)重組、流程再造、多樣化投資、套利交易等均是利用風險的實例。
在制訂風險管理對策時應綜合考慮以下因素：地區(qū)特點、法律環(huán)境限制；對剩余風險的考慮；風險的嚴重程度（關鍵性）；風險產(chǎn)生的可能性；風險產(chǎn)生的頻率；風險的相互關聯(lián)性；人員的道德操守；信息的有效性（可靠性）；企業(yè)文化等。
（四）制訂風險管理解決方案
在風險管理策略基礎上，針對各類風險或每一項重大風險制定風險管理解決方案。方案一般應包括風險解決的具體目標，所需的組織領導，所涉及的管理及業(yè)務流程，所需的條件、手段等資源，風險事件發(fā)生前、中、后所采取的具體應對措施以及風險管理工具(如：關鍵風險指標管理、損失事件管理等)。風險管理解決方案是風險管理的主干，是要將風險反應策略落實到各項政策（policy）和程序(process)。包括針對每種業(yè)務活動建立起清晰的授權體系，建立各項業(yè)務流程的運作標準、明確崗位職責、實施業(yè)績評價等。以及保險工具和衍生金融工具的使用等。

五、風險管理技術方法與工具
（一）風險坐標圖
風險坐標圖是把風險發(fā)生可能性的高低、風險發(fā)生后對目標的影響程度，作為兩個維度繪制在同一個平面上（即繪制成直角坐標系）。對風險發(fā)生可能性的高低、風險對目標影響程度的評估有定性、定量等方法。定性方法是直接用文字描述風險發(fā)生可能性的高低、風險對目標的影響程度，如“極低”、“低”、“中等”、“高”、“極高”等。定量方法是對風險發(fā)生可能性的高低、風險對目標影響程度用具有實際意義的數(shù)量描述，如對風險發(fā)生可能性的高低用概率來表示，對目標影響程度用損失金額來表示。
對風險發(fā)生可能性的高低和風險對目標影響程度進行定性或定量評估后，依據(jù)評估結果繪制風險坐標圖。繪制風險坐標圖的目的在于對多項風險進行直觀的比較，從而確定各風險管理的優(yōu)先順序和策略。如：某公司繪制了如下風險坐標圖，并將該圖劃分為A、B、C三個區(qū)域，公司決定承擔A區(qū)域中的各項風險且不再增加控制措施；嚴格控制B區(qū)域中的各項風險且專門補充制定各項控制措施；確保規(guī)避和轉(zhuǎn)移C區(qū)域中的各項風險且優(yōu)先安排實施各項防范措施。
B區(qū)域
可能性
A區(qū)域
C區(qū)域
B區(qū)域
C區(qū)域

極高



⑥

高

②


⑧
中等

⑤
③


低
①

④

⑦
極低



⑨

極低 低 中等 高 極高 影響程度

（二）蒙特卡羅方法
蒙特卡羅方法是一種隨機模擬數(shù)學方法。該方法用來分析評估風險發(fā)生可能性、風險的成因、風險造成的損失或帶來的機會等變量在未來變化的概率分布。具體操作步驟如下：
1．量化風險。將需要分析評估的風險進行量化，明確其度量單位，得到風險變量，并收集歷史相關數(shù)據(jù)。2．根據(jù)對歷史數(shù)據(jù)的分析，借鑒常用建模方法，建立能描述該風險變量在未來變化的概率模型。建立概率模型的方法很多，例如：差分和微分方程方法，插值和擬合方法等。這些方法大致分為兩類：一類是對風險變量之間的關系及其未來的情況作出假設，直接描述該風險變量在未來的分布類型（如正態(tài)分布），并確定其分布參數(shù)；另一類是對風險變量的變化過程作出假設，描述該風險變量在未來的分布類型。3．計算概率分布初步結果。利用隨機數(shù)字發(fā)生器，將生成的隨機數(shù)字代入上述概率模型，生成風險變量的概率分布初步結果。4．修正完善概率模型。通過對生成的概率分布初步結果進行分析，用實驗數(shù)據(jù)驗證模型的正確性，并在實踐中不斷修正和完善模型。5．利用該模型分析評估風險情況。
由于蒙特卡羅方法依賴于模型的選擇，因此，模型本身的選擇對于蒙特卡羅方法計算結果的精度影響甚大。蒙特卡羅方法計算量很大，通常借助計算機完成。
（三）關鍵風險指標管理
一項風險事件發(fā)生可能有多種成因，但關鍵成因往往只有幾種。關鍵風險指標管理是對引起風險事件發(fā)生的關鍵成因指標進行管理的方法。具體操作步驟如下：
1．分析風險成因，從中找出關鍵成因。
2．將關鍵成因量化，確定其度量，分析確定導致風險事件發(fā)生（或極有可能發(fā)生）時該成因的具體數(shù)值。
3．以該具體數(shù)值為基礎，以發(fā)出風險預警信息為目的，加上或減去一定數(shù)值后形成新的數(shù)值，該數(shù)值即為關鍵風險指標。
4．建立風險預警系統(tǒng)，即當關鍵成因數(shù)值達到關鍵風險指標時，發(fā)出風險預警信息。
5．制定出現(xiàn)風險預警信息時應采取的風險控制措施。
6．跟蹤監(jiān)測關鍵成因數(shù)值的變化，一旦出現(xiàn)預警，即實施風險控制措施。
該方法既可以管理單項風險的多個關鍵成因指標，也可以管理影響企業(yè)主要目標的多個主要風險。使用該方法，要求風險關鍵成因分析準確，且易量化、易統(tǒng)計、易跟蹤監(jiān)測。
（四）壓力測試
壓力測試是指在極端情景下，分析評估風險管理模型或內(nèi)控流程的有效性，發(fā)現(xiàn)問題，制定改進措施的方法，目的是防止出現(xiàn)重大損失事件。具體操作步驟如下：
1．針對某一風險管理模型或內(nèi)控流程，假設可能會發(fā)生哪些極端情景。極端情景是指在非正常情況下，發(fā)生概率很小，而一旦發(fā)生，后果十分嚴重的事情。假設極端情景時，不僅要考慮本企業(yè)或與本企業(yè)類似的其他企業(yè)出現(xiàn)過的歷史教訓，還要考慮歷史上不曾出現(xiàn)，但將來可能會出現(xiàn)的事情。
2．評估極端情景發(fā)生時，該風險管理模型或內(nèi)控流程是否有效，并分析對目標可能造成的損失。
3．制定相應措施，進一步修改和完善風險管理模型或內(nèi)控流程。
以信用風險管理為例。如：一個企業(yè)已有一個信用很好的交易伙伴，該交易伙伴除發(fā)生極端情景，一般不會違約。因此，在日常交易中，該企業(yè)只需“常規(guī)的風險管理策略和內(nèi)控流程”即可。采用壓力測試方法，是假設該交易伙伴將來發(fā)生極端情景(如其財產(chǎn)毀于地震、火災、被盜)，被迫違約對該企業(yè)造成了重大損失。而該企業(yè)“常規(guī)的風險管理策略和內(nèi)控流程”在極端情景下不能有效防止重大損失事件，為此，該企業(yè)采取了購買保險或相應衍生產(chǎn)品、開發(fā)多個交易伙伴等措施。